Stakeholder-Map

Eine Stakeholder-Map ist eine Landkarte aller Menschen und Gruppen, die ein Vorhaben beeinflussen oder von ihm betroffen sind, sortiert nach ihrem Einfluss und ihrem Interesse. Sie macht sichtbar, wer mitentscheidet, wer bremsen kann und wer bisher gar nicht vorkommt. Im Design Thinking steht sie meist am Anfang, wenn das Team sein Feld absteckt. In Organisationsprojekten taucht sie auch mitten im Vorhaben auf, wenn etwas hakt und keiner genau sagen kann, woran.

Wo die Map im Prozess steht

Davor steht eine Frage, die das Vorhaben umreißt. Ohne sie wird die Map beliebig, weil am Ende jede Person irgendwie betroffen ist. Hilfreich ist eine ausformulierte Design Challenge oder wenigstens ein Satz, der beschreibt, was sich am Ende ändern soll.

Danach geht es meist in zwei Richtungen. Die erste führt ins Feld. Aus der Map ergibt sich, mit wem das Team zuerst sprechen sollte. Für Gespräche mit Betroffenen eignet sich das Explorative Interview, für Menschen mit Fach- oder Entscheidungswissen das Experteninterview. Was in diesen Gesprächen über Verhalten und Ziele herauskommt, verdichtet das Team später zum Beispiel zu einer Persona.

Die zweite Richtung führt in die Projektplanung. Wer viel Einfluss hat, braucht einen Platz im Zeitplan, etwa einen festen Termin für Zwischenstände. Wer viel Interesse und wenig Einfluss hat, braucht einen Weg, sich zu melden.

Varianten

Mit wenig Zeit. Zwanzig Minuten reichen für eine grobe Fassung, wenn das Team schon eine Liste der Beteiligten mitbringt. Das stille Sammeln fällt dann kurz aus, und die Zeit geht in die Einordnung und die Folgen.

Online. Auf einem digitalen Whiteboard funktioniert die Map gut, weil sich Zettel leicht verschieben lassen. Leg vorab das Achsenkreuz an und gib jeder Person eine eigene Zettelfarbe. Nach dem Sammeln siehst du dann, wer welche Gruppen eingebracht hat und wo sich die Sichtweisen im Team unterscheiden.

Mit Beziehungen. Wenn das Feld verwinkelt ist, ergänze Linien: Wer hört auf wen, wer liefert wem zu, wo gibt es Streit? Schnell entsteht daraus ein Netz. Für solche Fälle gibt es die Akteurslandkarte, die die Verbindungen zwischen den Beteiligten in den Mittelpunkt stellt.

Mit Menschen aus dem Feld. Eine Map, die nur das Projektteam baut, zeigt den Blick dieses Teams. Lade, wenn es geht, zwei oder drei Menschen ein, die im Feld arbeiten oder leben. Sie kennen oft auch die informellen Wege.

Ein Beispiel

Angenommen, eine Stadtbibliothek will ihre Öffnungszeiten am Abend verlängern, ohne mehr Personal einzustellen. Das Projektteam besteht aus sechs Personen. Nach dem stillen Sammeln ist die Wand voll.

Beim Clustern zeigt sich: Die meisten Zettel betreffen die Leitung, den Personalrat und das Stammpublikum. An den Reinigungsdienst, der bisher abends um sieben anfängt, hat niemand gedacht. Auch die Hausmeisterei, die das Gebäude abschließt, fehlte zunächst. Beide haben wenig formalen Einfluss, sind aber für jeden Abendbetrieb nötig.

In der Matrix landen Leitung und Personalrat im Feld mit viel Einfluss und viel Interesse. Das Stammpublikum hat viel Interesse und wenig Einfluss. Die Kulturverwaltung der Stadt hat viel Einfluss und zeigt bislang wenig Interesse. Reinigungsdienst und Hausmeisterei rutschen nach der Diskussion ein Stück nach oben, weil ohne ihre Zustimmung kein Abend stattfindet.

Daraus folgt eine kurze Liste. Den Personalrat früh in die Planung holen. Reinigungsdienst und Hausmeisterei befragen, bevor das erste Konzept steht. Die Kulturverwaltung mit einem knappen Zwischenbericht auf dem Laufenden halten. Das Stammpublikum über eine Umfrage an der Ausleihe einbinden.

Woran du eine brauchbare Map erkennst

• Auf den Zetteln stehen Rollen oder Namen, die sich ansprechen lassen. „Die Politik“ lässt sich nicht anrufen.
• Mindestens eine Gruppe taucht auf, an die zu Beginn niemand gedacht hat.
• Jede Position ist begründet. Fragst du bei einem Zettel „Warum steht der hier?“, kann jemand im Raum antworten.
• Neben der Map steht eine Liste mit Folgen: wen ihr wann ansprecht und mit welchem Anliegen.

Wenn eine dieser Proben hakt, lohnt eine zweite Runde. Oft reicht die Frage: Wer würde sich beschweren, wenn wir das Vorhaben morgen umsetzen?

Was du danach mit der Map machst

Halte die Map fest und häng sie dort auf, wo das Team plant. Aus der Liste der Folgen wird ein Action-Board mit Namen und Terminen. Wer viel Einfluss hat, bekommt einen festen Gesprächstermin. Wer viel Interesse und wenig Einfluss hat, bekommt regelmäßig Informationen und eine Ansprechperson.

Schau dir die Map an jedem Meilenstein wieder an. Positionen verschieben sich. Eine Gruppe, die zu Beginn kaum Interesse zeigte, wird oft aufmerksam, sobald ein erster Entwurf auf dem Tisch liegt. Dann wandert ihr Zettel in der Matrix, und mit ihm ändert sich, wie oft ihr mit dieser Gruppe sprecht. Wenn sich im Lauf des Projekts zeigt, dass mehrere Gruppen sich gegenseitig blockieren, hilft ein Blick mit dem Wirkungsnetz auf die Zusammenhänge.

Quellen

• Stakeholder Mapping: The Complete Guide to Stakeholder Maps
• Stakeholder map - toolkit.designthinking-socialup.eu
• Design Thinking: Stakeholder Maps | by Matthew Weprin - Medium