Pre-Mortem

Ein Pre-Mortem ist ein Gedankenexperiment vor dem Start eines Vorhabens: Das Team stellt sich vor, das Projekt sei bereits schiefgegangen, und sucht die Gründe dafür. Der Psychologe Gary Klein hat die Methode 2007 in der Harvard Business Review beschrieben. Sie greift eine ältere Idee aus der Forschung auf, die prospektive Rückschau, bei der man aus einer gedachten Zukunft auf die Gegenwart zurückblickt. Im Workshop braucht ein Pre-Mortem wenig Material und eine klare Moderation.

Wo das Pre-Mortem im Prozess steht

Davor braucht es einen Plan, der konkret genug ist, um schiefgehen zu können. Im Design Thinking passt die Methode nach der Auswahl einer Idee, bevor das Team einen aufwendigen Prototyp baut oder einen Pilotbetrieb startet. In klassischen Projekten passt sie in die letzte Planungssitzung vor dem Start.

Danach geht es um Annahmen und Maßnahmen. Viele Gründe, die im Pre-Mortem auftauchen, sind versteckte Annahmen, etwa „Die Leute werden das schon nutzen“. Solche Sätze wandern in einen Annahmen-Check, in dem das Team entscheidet, welche Annahme es zuerst prüft. Die Gegenmaßnahmen mit Namen und Termin landen auf einem Action-Board.

Eine verwandte Denkbewegung nutzt die Kopfstand-Methode. Sie fragt, wie man ein Ergebnis absichtlich verschlechtert, und dreht die Antworten danach um. Das hilft in einer früheren Phase, wenn das Team noch nach Ideen sucht.

Varianten

Online. Für die stille Phase bekommt jede Person einen eigenen Bereich auf dem Whiteboard oder ein eigenes Dokument, damit niemand die Zettel der anderen mitliest. Gesammelt wird reihum, per Bildschirmfreigabe. Wenn im Team eine deutliche Hierarchie herrscht, kann eine anonyme Eingabe helfen.

Mit einer großen Gruppe. Teil die Gruppe in Tische auf. Jeder Tisch sammelt für sich und bringt seine drei stärksten Gründe ins Plenum. Wenn mehrere Tische unabhängig voneinander denselben Grund nennen, gehört er weit nach oben auf die Liste.

Mit dem Gegenstück. Manche Teams spielen direkt danach den umgekehrten Fall durch: Das Projekt war ein voller Erfolg, woran lag es? Diese Runde zeigt, was im Plan geschützt werden muss, wenn später gekürzt oder umgeplant wird.

Ein Beispiel

Angenommen, ein Stadtteilzentrum plant ein Reparaturcafé, einmal im Monat am Samstag. Ehrenamtliche reparieren dort mitgebrachte Geräte. Kurz vor dem ersten Termin setzt sich die Vorbereitungsgruppe für ein Pre-Mortem zusammen. Die Moderation sagt: „Es ist Dezember. Das Reparaturcafé hat nach drei Terminen aufgehört. Was ist passiert?“

In der stillen Phase entstehen viele Zettel. Beim Sammeln tauchen Gründe auf, die vorher niemand laut gesagt hatte. Die beiden Ehrenamtlichen mit Elektrokenntnissen waren an zwei von drei Samstagen verhindert. Die Haftungsfrage war ungeklärt, und nach einem Streit über einen defekten Wasserkocher wollte niemand mehr Elektrogeräte annehmen. Die Werbung lief nur über den Aushang im Zentrum, den vor allem Leute lesen, die ohnehin kommen.

Die Gruppe wählt die Risiken, die am wahrscheinlichsten sind und am meisten kosten würden. Gegenmaßnahmen: zwei weitere Ehrenamtliche mit Elektrokenntnissen suchen, die Haftungsfrage bis zum ersten Termin mit dem Träger klären, die Stadtteilzeitung um einen Hinweis bitten. Jede Maßnahme bekommt einen Namen und ein Datum.

Woran du ein gutes Pre-Mortem erkennst

Mindestens ein Grund taucht auf, der vorher in keinem Protokoll stand. Oft ist es etwas, das mehrere im Stillen befürchtet haben.

Die Gründe sind konkret genug, um daraus eine Maßnahme abzuleiten. Bleibt ein Grund vage, etwa „die Kommunikation war schlecht“, frag nach: Wer wusste was nicht, und ab wann hätte es jemand wissen müssen? Aus der Antwort lässt sich meistens etwas machen.

Die Stimmung danach ist ruhiger als vorher. Wenn ein Team nach einem Pre-Mortem entmutigt aus dem Raum geht, fehlte meistens der Schritt mit den Gegenmaßnahmen, oder er kam zu kurz.

Was du danach mit der Liste machst

Halte die vollständige Liste fest, auch die Gründe, die nicht gewählt wurden. Sie ist ein guter Prüfstein für Zwischenstände. Schau bei jedem Meilenstein darauf und frag, ob einer der Gründe gerade wahrscheinlicher wird. Wenn ja, zieht ihr die passende Maßnahme vor.

Nach dem Projekt lohnt ein Abgleich, zum Beispiel in einer Timeline-Retro. Welche befürchteten Gründe sind eingetreten, welche nicht, und was ist passiert, an das niemand gedacht hatte? Aus diesem Abgleich lernt das Team, welche Art von Risiken es regelmäßig übersieht. Beim nächsten Pre-Mortem kann die Moderation genau danach fragen.

Quellen

• [How to Run Pre-Mortem Exercises [Templates Included] - Atlassian](https://www.atlassian.com/team-playbook/plays/pre-mortem)
• The Pre-Mortem Method | Psychology Today
• Premortem - Innovation Toolkit
• Pre-Mortem Worksheets — How to Avoid Project Catastrophe - Tom Barrett
• Wikipedia: Pre-mortem